29-10-2008 / publicatie / Arno Willemse

Deel 5: Herontwerp

1 Medewerkers actief betrekken

Zoals eerder benoemd, is de zachte kant van de verandering veel lastiger om te realiseren in een Lean project. Om medewerkers mee te krijgen moeten ze betrokken zijn in de verandering. Zodoende moet elke gelegenheid aangegrepen worden om dat voor elkaar krijgen. Bovendien hebben de medewerkers de kennis van het proces, van het werk, en als het goed is inmiddels van de klant. Ga vooral zelf niet het werk doen, maar faciliteer de medewerkers in het realiseren van de eigen verbeteringen. Denk niet dat je zelf het werk kan doen om daarmee uiteindelijk sneller te gaan. Het effect zal zijn dat je later in het project tegen de weerstand gaat aanlopen die je eerder had moeten aanpakken.

 

  • Laat medewerkers zelf de bevindingen en problemen uitdragen naar het team of zelfs breder;
  • Zorg dat medewerkers de voortgang in de verbeteringen vertellen – een goed moment om hulpvragen te stellen aan het team, of eventueel “instemming” te krijgen. Maak de voortgang zichtbaar aan de muur, bijvoorbeeld in de vorm van posters. Een goed gebruik is dat medewerkers vragen of opmerkingen kunnen schrijven op deze posters;
  • Dit soort momenten kunnen gebruikt worden om extra capaciteit vanuit het team te vragen als dat nodig is. En als die niet komt, een goed onderwerp om daar over te spreken. Is het te druk (geeft de manager voldoende tijd en ruimte om te besteden aan Lean)? Of is er geen motivatie?

 

Flow en pull

Flow is niets anders dan dat de producten (of diensten) in een soepele beweging stuk voor stuk (one-piece-flow) door het proces stromen. De belangrijkste resultaten zijn dat tussenvoorraden kleiner zijn, dat de doorlooptijd korter wordt en dat fouten eerder zichtbaar worden. 

 

 

  • Variatie: Om de stroom van producten soepel te laten verlopen is het nuttig om de vraag van de klant niet te veel te laten variëren, of in ieder geval deze vraag goed te snappen en vervolgens te kunnen anticiperen. De interne processen kunnen beter op elkaar worden afgestemd als er minder pieken en dalen in het werk zitten.

  • Levelling/Verspilling: Een volgende stap is om intern de processen beter te levellen. Daar waar intern het werk en de capaciteit niet goed zijn afgestemd en zodoende bottlenecks ontstaan is verbetering nodig. De interne levelling kan eigenlijk pas goed worden gedaan als in de stappen van het proces de verspillingen zijn weggenomen.

  • Takt: Nu de stappen van het proces minder verspilling bevatten, kan met een herverdeling van het werk en de capaciteit een betere verdeling van het werk worden gemaakt. Deze verdeling kan daardoor beter aansluiten bij de takt. Mocht in dit geval het nog steeds niet haalbaar zijn om takt te halen, dan zal management (tijdelijk) extra capaciteit moeten inzetten. Vooral als er productvarianten worden gemaakt, of als de productie per periode verschilt, is het nog wel een puzzel hoe om te gaan met takt. Bij voorkeur is de takt zodanig dat varianten die net iets meer tijd vergen toch in het ritme mee kunnen. Wat dat betreft kan takt langzaam verkleind worden om te zien of de productie mee kan gaan (door te verbeteren).

 

 

Met betrekking tot variaties in de vraag van de klant kan het nodig zijn om verschillende “scenario’s” op de plank te hebben. Dat houdt bijvoorbeeld een andere productie en takt per periode in, maar ook hoe dat in de capaciteit en capaciteitsverdeling wordt opgevangen. Dus niet door simpelweg de voorraad te laten oplopen (een kleine voorraad als elastiek zou wel een optie kunnen zijn).

 

  • SMED: Voor het behalen van one-piece-flow is het nodig dat de batchproductie langzaamaan wordt afgebouwd. Vooral in productiebedrijven met grotere machines die worden ingesteld om op enig moment één product te maken, is dat een flinke opgave. Het verkleinen van omsteltijden is een kunst op zich, maar essentieel om kleinere batches te behalen. Door de kleinere batches kan de productie vervolgens beter worden afgestemd op de vraag van de klant. SMED is de methode om de omsteltijden te verkleinen.

  • One-piece-flow: In een optimale situatie is er in een organisatie sprake van one-piece-flow. De productie kan dan optimaal worden afgestemd op de vraag van de klant. Bovendien zijn er geen tussenvoorraden. Elk halfproduct wordt direct doorgegeven aan een volgende stap in het proces. Groot voordeel van deze werkwijze is dat als er een fout is gemaakt, deze fout waarschijnlijk direct wordt geconstateerd door de volgende stap. Er kan direct feedback worden gegeven aan de vorige stap. Bij (grote) tussenvoorraden kan het dagen of weken duren voordat een halfproduct bij de volgende stap komt, de fout wordt laat ontdekt en dan pas kan feedback worden gegeven. In die situatie liggen er wellicht nog tientallen halfproducten in dezelfde tussenvoorraad met dezelfde fout. Bovendien heeft op deze manier feedback geven veel minder leereffecten voor de organisatie.

  • Heijunka:  Heijunka is een specifieke manier om de productie te plannen en uit te voeren. Het is van nut bij verschillende productsoorten die door het zelfde proces moeten. Er kunnen daarbij wel kleine afwijkingen zijn in de productie, bijvoorbeeld als een bepaalde product gespoten moet worden als onderdeel van het proces. Meestal geldt dat er 80% overeenkomstig moet zijn. Heijunka zorgt er voor dat in een passend ritme alle producten in de juiste hoeveelheden worden gemaakt. Ook voor heijunka zijn korte omsteltijden essentieel (SMED). Bij langere omsteltijden wordt het lastiger om een passend heijunka schema te maken, het maakt dat de batches groter worden. De heijunka kan fysiek vorm krijgen met een heijunkabox.

De kaarten in de heijunkabox kunnen worden gebruikt om in de fabriek de opdrachten te geven om met de productie van een specifiek product te starten. Ook voor de heijunka geldt dat het ritme per periode kan variëren afhankelijk van de vraag van de klant.

Voorbeeld van een heijunkabox (bron: www.kaizenworld.com)

 

  • Kanban: Een belangrijke stap in het realiseren van flow is de introductie van kanban. Kanban is vooral bedoeld om een flexibele vorm van planning te realiseren die onderdeel is van de reguliere informatiestroom in een organisatie, om daarmee op de vraag van de klant te produceren. Een voorbeeld is dat een klant een bestelling doet. De producten worden direct geleverd vanuit een kleine “supermarket”. Doordat er een levering is geweest moet de voorraad in de supermarket worden aangevuld. In de fysieke bak in de supermarket zat een kaart die wordt doorgegeven aan de eerste stap in het proces om de productie van deze producten te starten. Deze kaart hoeft niet langs een planningsafdeling of andere stafafdeling die schema’s maakt voor de productie. Uiteindelijk wordt de voorraad in de supermarket weer aangevuld.

 

3 Optimale takt realiseren

  • 5S: 5S is een manier om de werkplekken van medewerkers op te ruimen en te structureren. 5S helpt om vooral microverspillingen op de werkplek te verminderen, zoals het zoeken naar gereedschap en/of gebruik van verouderde materialen. Verder verhoogt een nette werkplek vaak de medewerkerstevredenheid, bijvoorbeeld door alle troep weg te gooien, de muren eens te schilderen en de kapotte rolgordijnen te vervangen.

  • TPM: Als er ergens in een organisatie winst te halen is, dan is het in het juiste gebruik van machines en preventie in het onderhoud van machines. Vooral in organisaties waar de druk vanuit de klant hoog is of waar sterk bezuinigd is, wordt preventief onderhoud minder goed uitgevoerd wat leidt tot meer (ver)storingen.  Achteraf storingen verhelpen is vrijwel altijd duurder en het komt onverwachts, waardoor de productie verstoord wordt. TPM zorgt voor een structurele inregeling van het onderhoud, waarbij duidelijk is wie wat zou moeten doen. Wat kunnen de medewerkers zelf al doen aan het onderhoud? Wanneer hebben we gespecialiseerd onderhoudspersoneel nodig?

 

4 Nooit een fout naar een volgende activiteit

 

  • Jidoka: Elke fout is een verstoring van het proces en levert geen waarde. Hoe later een fout wordt geconstateerd, hoe duurder deze wordt. Zodoende loont het als een machine bijvoorbeeld door sensoren constateert dat er sprake is van een fout. Vaak zijn er dan 2 opties:

  1. Het foutieve (half)product wordt automatisch uitgeworpen zodat de machine verder kan en het foutieve product uit het proces gaat.
  2. Het proces wordt stilgelegd om de fout handmatig uit het proces te halen

 

Automatische controle op gebroken eieren (bron: www.nabel.co.jp)

 

In beide gevallen is het mogelijk om de oorzaak van de fout te onderzoeken, zodanig dat de fout in de toekomst minder of niet meer voorkomt. Een groot voordeel van jidoka is dat een medewerker in staat is tegelijkertijd meerdere machines te “bedienen”. Hij zal bijvoorbeeld moeten toezien op juiste toevoer en afvoer van grondstoffen en (tussen)producten. De productie zelf en controles zijn niet meer nodig.

      

  • Poka yoke: Voorkomen is de beste manier om met fouten om te gaan. Vaak kan een proces of stap in het proces zodanig worden “ontworpen” dat daardoor bepaalde fouten niet meer voorkomen. Dat kan ook betrekking hebben op de veiligheid van medewerkers. Poke yoke in het product houdt in dat het product niet op een verkeerde manier gebruikt kan worden. De parkeersensoren in een auto is een vorm van poke yoke waarbij de gebruiker nog zelf moet handelen. Een automatisch remsysteem voor overstekende voetgangers reageert daarentegen geheel zelfstandig.

Voorbeeld van een machine die alleen gebruikt kan worden als beide handen geen gevaar lopen:  de handen moeten links en rechts van de console worden geplaatst om knoppen in te drukken (bron: www.bannerengineering.com)

 

5 Dashboard / visueel management

Visueel management wordt binnen Lean gebruikt om (tussen)resultaten van productie, maar ook van verbeterinitiatieven zichtbaar te maken voor iedereen. Het maakt het eenvoudiger om te reageren en het maakt het eenvoudiger om samen te spreken over de resultaten. Ooit wel eens een discussie gehad met een groep medewerkers over de laatste klantensurvey van achter een beeldscherm? Er zal veel meer interactie zijn als je dit op een groot scherm projecteert. Liever nog old fashion op een poster, zodat er op geschreven kan worden, post-its geplakt kunnen worden, onderwerpen worden afgevinkt of gehighlight.

 

  • Andon: Andon is begonnen door medewerkers de kans te geven met een koord het proces te laten stoppen en management te laten weten dat er hulp nodig is. Daarna is het verworden tot een vorm van visueel management, waarbij met lampen wordt getoond wat de status is van een werkstation of machine. Als er hulp van het management nodig is, kan dat nog steeds getoond worden. Inmiddels worden er ook bijvoorbeeld uitgebreide telborden of dashboards gebruikt om in één oogopslag te tonen of en waar processen een storing hebben, of de mate waarin deze functioneren inzichtelijk te hebben.

 

Films

  • Takt / Lead time / cycle time              
  • Flow / pull                                               
  • SMED                                                        
  • Kanban                                                     
  • Standaard werk                                      
  • 5S                                                              
  • Poka yoke   / work cells                             
  • Poka yoke                                                
  • Visueel mng                                            

 

Templates

  • Control chart
  • Skill matrix


Verzameling templates m.b.t. deel 5

 

 

Abonneren
op nieuws?