30-10-2008 / publicatie / Arno Willemse

Deel 4: Analyse

1 Klanten

Centraal in Lean staat de klant. Als we weten wie de klant is en wat de klant wil, kunnen we de organisatie zodanig inrichten dat we dat leveren op een zo optimaal mogelijke manier. Dat klinkt heel simpel en duidelijk… maar de ervaring leert dat dat niet zo is.

 

Bij een grote overheidsorganisatie was het motto ‘De klant staat centraal’. Maar wat is de klant bij een overheidsorganisatie? Is dat de klant aan het loket? Ondanks dat de uitkomst van zijn vergunningsaanvraag negatief is? Is dat de minister waaronder de organisatie valt? Of is dat de maatschappij? In ieder geval had de overheidsorganisatie geen concretisering gemaakt. Bij massaproductie is het ook lastig, er zijn namelijk enorm veel klanten. Hebben we dan toch een bepaalde doelgroep in gedachte?

 

Overigens geldt voor Lean dat elke stap in een proces een eigen klant heeft, al is dat een interne klant. Ook deze klant heeft eisen m.b.t. kwaliteit, tijdigheid, hoeveelheid en zodoende zijn er mogelijkheden om afspraken te maken en te verbeteren.

 

Weet jij wie de klant is? Is dat de persoon die de aankoop doet?

 

2 Waarde voor de klant

Iedere klant heeft eisen en wensen m.b.t. het product dat hij koopt. Dit kan heel concreet zijn: hoeveel appels wil je hebben, van welke soort, op welk moment en hoe wil je ze geleverd hebben? Soms zijn deze eisen minder concreet. Dat komt doordat de klant een onbewuste keuze maakt.

Voor veel organisaties is het kennen van deze eisen het verschil tussen een goede verkoop en een loopje naar de concurrent. Waarom weten we dan zo weinig van de klanteisen af? Hebben we een structurele manier om de (veranderende) wensen van de klant in kaart te brengen? Want één ding is zeker: als ik de klanteisen niet ken, kan ik het proces niet zodanig inrichten dat ik dat kan leveren.

 

Natuurlijk is dit afhankelijk van het type organisatie, maar een goed gebruik is om een kalender te maken met klantinteracties, niet te vaak – en niet te weinig. Vaak kan een goed gesprek met de klant al de tevredenheid verhogen. Zeker als later de terugkoppeling wordt gegeven dat n.a.v. het gesprek specifieke verbeteringen zijn doorgevoerd.

 

3 De waardestroom in beeld

De derde stap in het verbeteren is het in kaart brengen van het voortbrengingsproces. Hoe hebben we het nu geregeld, incl. de eigenaardigheden van het proces? In industriële en logistieke omgevingen wordt dat gedaan met een VSM (Value Stream Map, een waardestroom). Daar is sprake van een goederenstroom, fysieke voorraden, uitpakken, inpakken en verpakken.

 

In een kantooromgeving wordt vaak een andere manier (MIFA, Material and Information Flow Analysis) gebruikt, omdat er nauwelijks een fysieke stroom is. Overigens zijn er naar mijn mening meer overeenkomsten dan verschillen tussen een productieomgeving en een kantooromgeving, waardoor Lean prima toe te passen is in kantooromgevingen.

 

 

Bij voorkeur wordt het proces in kaart gebracht met de medewerkers en door de informatie te halen op de werkvloer. Dan zie je echt wat er bij een bepaalde stap wordt gedaan. Hoe wordt het werk verdeeld? Wat wordt er gedaan als de input niet goed is? Moet er informatie worden overgetypt? Go to the Gemba – ervaar zelf op de werkvloer hoe het proces verloopt.

4 Verspilling en het opsporen

Door te gaan kijken en onderzoeken kan een beter beeld worden verkregen van de verspillingen. Als je vraagt aan een team (bij de start van Lean) of er verspillingen zijn, dan zal er in 9 van de 10 gevallen gewezen worden op zaken die buiten dat team vallen. De ICT start langzaam op, de printers staan ver weg, de formulieren die we krijgen zijn niet goed ingevuld, en ga zo maar door. Dit zijn goede voorbeelden van verspilling... Maar ze liggen buiten het team. Medewerkers kijken vaak minder goed naar de zaken waar ze invloed op hebben. Een paar voorbeelden (maar zeker niet compleet):

 

  • Hoe vaak word je tussendoor gestoord door een telefoontje of een vraag van een collega?
  • Hoe vaak maak je in een vergadering onduidelijke afspraken over acties? (wie/wat/wanneer)
  • Zijn er in het team duidelijke afspraken over welk werk eerst moet?
  • Hoe gaat een team om met spoedgevallen? Laten we alles uit de handen vallen?
  • Hoe vaak moeten we zoeken naar documenten / bestanden / mail / materiaal?
  • Voegt deze stap echt waarde toe voor de klant? Of doen we dat omdat we ‘moeten’?
  • Hoe veel ongelezen e-mails heb je staan in de inbox?
  • Hoe vaak open je dezelfde e-mail en sluit je deze omdat je deze was vergeten en nu geen tijd hebt om hem af te handelen? En doe je later nog eens een poging?

 

Tel het maar eens op! Besef dat door goed te kijken op allerlei niveaus en plaatsen verbetering mogelijk is… Een wijze man heeft eens gezegd “verspilling moet ook gemaakt worden” (met een knipoog). Overigens geldt voor een verspilling dat deze niet altijd is weg te nemen. Maar we kunnen het zeker proberen!

 

5 Oorzaken en prioriteiten

Elke verspilling heeft een oorzaak. Elk knelpunt heeft een oorzaak. Belangrijk is dat we de kernoorzaak achterhalen, zodat we een oplossing kunnen ontwikkelen die de oorzaak weg neemt en het probleem wegblijft. Einstein heeft eens gezegd dat de oplossingen voor vandaag de problemen vormen van morgen. Oftewel, elke oplossing heeft een houdbaarheidsdatum!

Om de kernoorzaak te achterhalen zijn er diverse manieren – hierbij worden sowieso de medewerkers betrokken, want zij hebben de kennis! Met deze medewerkers wordt ook de keuze gemaakt welke oplossingen worden gekozen en geïmplementeerd. Bovendien zorgen zij voor de verbinding naar de rest van het team.

 

Films

 

Klant

 

Value Stream/processen

 

Analyse

 

Templates

Meerdere templates zijn via deze link te downloaden. 

Arno Willemse
Een ding is zeker.
Er kan meer dan je denkt.
Bel Arno Willemse 06-24274684