Donderdag stijgt Coolblue met een jaaromzet (in 2016) van €614,6 miljoen naar de tweede plek in de Twinkle 100. Vorig jaar stond de winkelformule met een jaaromzet (in 2015) van €377,2 miljoen euro in 2016 nog op plek vier van de lijst. Wat is hun geheim? En wat kunnen andere organisaties daarvan leren?
Ik ben groot fan van het e-commercebedrijf uit Rotterdam. Niet alleen omdat CEO Pieter Zwart me een leuke vent lijkt om een biertje mee te drinken. Ondanks dat hij een Rotterdammert is. Maar ook omdat ik graag online winkel. Met (inmiddels) 350 webwinkels en 8 fysieke locaties heeft Coolblue misschien wel het grootste aanbod van Nederland (en België?). In 1999 zetten zij met intrede in de markt het online winkellandschap totaal op z’n kop en maken ze het hun concurrenten het leven zuur.
Coolblue krijgt van diezelfde concurrenten al gauw het verwijt dat zij profiteren van het zijn van e-tailer. Maar daar waar in tijden van crisis in retailland ketens als Dixons (2015), Phone House (2017), Scheer & Foppen (2016) failliet gaan, opent Coolblue vanaf 2013 doodleuk fysieke winkels die nu harder groeien dan de webshops. Een pilot voor een eigen bezorgdienst blijkt ook een groot succes. Coolblue bezorgt haar witgoed nu zelf. Keer op keer krijgen concurrenten het nakijken. Het bedrijf heeft intussen al vier keer (ook in 2017 weer!) de award voor beste webwinkel gewonnen. Wat is het geheim van Coolblue? En wat kunnen andere organisaties daar van leren?
Er zijn veel organisaties met mooie mission statements waarin ze hun klanten centraal zetten en plechtig beloven deze klant niet minder dan de allerbeste service te verlenen. Het is een trend die ook de publieke sector heeft bereikt. Overheidsorganisaties die ineens over ‘de beste dienstverlening aan hun klanten’ spreken, terwijl ik als ‘klant’ bijvoorbeeld geen andere politie kan bellen die mij sneller of beter helpt dan de nationale politie.