15-11-2017 / publicatie / Sander Wortman, Lydia Snoeks, Gilles Quak, Bas van den Berg en Etienne Valstar

De energie sector verandert snel, hoe groot is de veranderkracht van uw organisatie?

De vijf bouwstenen van de veranderaanpak gericht op een wendbare netbeheer organisatie

De energie sector verandert snel

De wereld verandert:  Klimaatverandering, decentrale opwekking, elektrische auto’s en vlamloze wijken. De functie van de netbeheerder wordt anders. De dialoog met klanten over hun energievraag wordt belangrijker. Fluctuaties in de energiebehoefte door teruglevering vragen om aanpassingen in het energienet. Dit betekent ook dat data-analyse van gegevens uit het net én slimme meters een steeds grotere rol gaat spelen. Om op deze ontwikkelingen in te spelen zijn netbeheerders bezig met het aanpassen en verbeteren van processen, systemen en organisatie. Daarnaast is er vanuit de druk op kosten behoefte om aan uniformiteit en standaardisatie te werken. De netbeheerders staan voor een tijdperk waarin de omgeving steeds sneller verandert en dit vraagt om een andere manier van werken.

 

Is uw organisatie wendbaar genoeg?

Snel veranderingen doorvoeren is lastig. Vanuit een natuurlijke weerstand is de bestaande organisatie vaak gericht op behoud van het huidige. Daarbij komt dat er bij de meeste netbeheerders sprake is van veel verschillende regio’s met eigen stations, busjes en werkwijzen. Bovendien wordt er door alle veranderingen en technologische ontwikkelingen al heel veel van monteurs gevraagd. Het borgen van nieuwe werkwijzen schiet er dan gemakkelijk bij in. Kortom, veranderingen implementeren is lastig en gaat lang niet altijd goed. Vragen die boven komen zijn: ‘Hoe krijg je de organisatie in beweging?’, ‘Op welk manier implementeer je duurzaam?’ en ‘Hoe betrek je de medewerkers?’.

 

Vijf bouwstenen gericht op een wendbare organisatie

Vanuit onze praktijk ervaring bij netbeheerders, een eerdere studie (1) en een recent uitgevoerd onderzoek (2) is gebleken dat succesvol veranderen bij netbeheerders vraagt om een aanpak die is gebaseerd op vijf bouwstenen. Om duurzame verandering te bewerkstelligen in de organisatie is invulling nodig van:

(1) Vijf bouwstenen van DNA van een duurzame veranderaanpak, Management Executive 2014, Bongers, Dreschler, van den Heuvel, Valstar 

(2) Het onderzoek is uitgevoerd door Conclusion Implementation in het eerste halfjaar van 2017 bij de drie grootste netbeheerders van Nederland. Aan het onderzoek hebben mensen deelgenomen in uiteenlopende rollen variërend van monteur tot manager

1.       Visie en richtinggevend leiderschap

Om een organisatie in transitie te managen is daadkrachtig management nodig met een heldere visie en lange termijn strategie. Deze visie en strategie dienen ertoe om richting aan en focus te geven op waar de organisatie en de medewerkers naartoe willen gaan. Ze vormen de basis voor gemeenschappelijkheid in het realiseren van de doelstellingen en scheppen de kaders en richtlijnen waar medewerkers zich op kunnen richten. In de verandering vormen de visie en strategie de fundering van de organisatie.

Alleen een duidelijke strategie en visie volstaan echter niet. Succes is alleen mogelijk met frequente en goede communicatie. Ook de persoonlijkheid en continue ontwikkeling van de manager zelf spelen hierin een belangrijke rol. Het is immers de manager die als leidinggevende de transitie en transformatie actief begeleidt.

De strategie en visie zijn bij hoger management doorgaans bekend, terwijl het minstens zo belangrijk is deze bij het lager management en de medewerkers bekend te maken. Zij zijn namelijk de veranderkracht van de organisatie. Die veranderkracht wordt geactiveerd wanneer strategie en visie niet alleen bekend zijn, maar ook vertaald worden naar doelstellingen op korte termijn. Op die manier wordt een verandering concreet en tastbaar. De organisatie raakt niet alleen geïnspireerd, maar ook gemotiveerd.

 

In netbeheerorganisaties zien we in de praktijk een duidelijke strategie en visie die via gebruikelijke kanalen als intranet, posters en mail met de organisatie worden gedeeld. Medewerkers met een leidinggevende functie bespreken de strategie en visie bovendien regelmatig in de bila’s met hun leidinggevende. Doorgaans kennen als gevolg hiervan zowel de werkvloer als het management de strategie en visie van de organisatie.

Uitdagingen ontstaan in netbeheerorganisaties wanneer de strategie en visie vertaald moeten worden naar korte termijn doelstellingen en de veranderkracht van de organisatie moet worden geactiveerd. Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers in de netbeheerorganisaties deze veranderkracht in de praktijk minder herkennen.  

Tevens blijkt dat medewerkers die zich meer betrokken voelen bij de doelstellingen van de organisatie hun leidinggevenden hoger scoren op alle kenmerken van leidinggeven. Andersom kan gezegd worden dat leidinggevenden die een breed palet aan kenmerken bezitten er beter in slagen om hun medewerkers te betrekken bij de doelstellingen van de organisatie.

 

Leidinggevenden in netbeheerorganisaties kenmerken zich met name door lef en integriteit, deze scoren het hoogste bij de respondenten.

De kenmerken inspirator en sensitief scoren daarentegen laag, terwijl deze ‘zachte’ kenmerken juist van belang zijn voor het bottom-up doorvoeren van veranderingen.

 

In  het onderzoek zijn ook de acht vormen van leiderschap aan de orde gekomen. Leidinggevenden in netbeheerorganisaties worden in veel gevallen gezien als ‘charismatisch’ en ‘resultaatgericht’. De ‘zachte’ vormen van leiderschap scoren ook bij deze onderzoeksvraag laag. Zo komen democratisch, vermijdend en autocratisch nauwelijks voor.

Vanuit de twee onderzoeksvragen omtrent leiderschap kan de conclusie getrokken worden dat de  ‘harde kant’  van leidinggevenden voldoende is ontwikkeld. De ‘zachte kant’ van leiderschap blijkt bij beide vragen laag te scoren. Om een duurzame verandering te realiseren, is meer aandacht voor die kant noodzakelijk. Er zijn leiders nodig die over kwaliteiten aan de ‘zachte’ kant van leiderschap beschikken.

 

2.      Verantwoordelijkheid en eigenaarschap

Het is belangrijk dat medewerkers eigenaarschap voelen voor datgene waarvoor zij zijn opgesteld. Onder eigenaarschap verstaan we vooral aspecten die in lijn liggen met het nemen van verantwoordelijkheid, zoals bijvoorbeeld het werken aan team- en organisatiedoelstellingen. Als medewerker neem je niet alleen eigenaarschap, maar moet het je ook gegeven worden. Dat betekent dat leidinggevenden moeten kunnen loslaten, zonder dat deze de medewerker aan zijn of haar lot over laat en maar moet hopen op positieve uitkomsten. Het klinkt tegenstrijdig maar juist in dialoog zijn over resultaten, verantwoordelijkheden en kaders is een effectieve manier om vrijheid te geven aan medewerkers voor het nemen van initiatief en eigenaarschap te stimuleren.  

Tegelijkertijd moet in een werkomgeving waarin men afspraken maakt over verantwoordelijkheden, resultaten en kaders ook ruimte zijn om elkaar aan te spreken wanneer afspraken niet worden nagekomen of resultaten niet worden behaald. Dit betekent niet dat de medewerker afgestraft wordt maar dat in een gelijkwaardig gesprek wordt besproken wat mogelijke oorzaken en oplossingen zijn. Op die wijze wordt de gecreëerde vrijheid niet geschaad of zelfs weggenomen.

Het  onderzoek en onze praktijkervaring maken inzichtelijk dat nagenoeg iedere medewerker, ongeacht functie, zich in sterke mate verantwoordelijk voelt voor het behalen van de organisatiedoelstellingen. Ook lijken netbeheerders op de goede weg te zijn als het gaat om het onderling aanspreken van medewerkers. De operatie, het management en de projectorganisatie is namelijk in sterke mate bekend met de verantwoordelijkheden behorende bij de functie. Bovendien ervaren medewerkers aangesproken te worden wanneer wordt afgeweken van deze verantwoordelijkheden.

Het nemen en aandragen van initiatief vanuit de werkvloer wordt in sterke mate gestimuleerd binnen de netbeheerders. In enkele gevallen wordt dit zelfs gestimuleerd door vastlegging van resultaatafspraken in  het overleg tussen medewerker en leidinggevende. Daarnaast vindt er beloning plaats in vormen van vertrouwen en aandacht of het toewijzen van een sponsor die draagvlak creëert voor het initiatief in de organisatie.

 

In het onderzoek wordt aangegeven dat initiatief nemen bovenop de bestaande werkdruk komt.  Verder laat het onderzoek een verband zien tussen het stimuleren van initiatieven en het aanspreken op verantwoordelijkheden. Doordat afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers worden vastgelegd, voelen medewerkers zich gestimuleerd om de juiste initiatieven op te pakken.  De leidinggevende kan deze afspraken gebruiken om zijn medewerkers te waarderen of op resultaten aan te spreken.

Op de bouwsteen “verantwoordelijkheid” en “eigenaarschap” lijken de netbeheerders al een flinke slag te hebben gemaakt. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor het behalen van organisatiedoelstellingen, zijn bekend met de verantwoordelijkheden van de functie en worden hier ook op aangesproken.


 

3.      Betrokkenheid

Als het gaat om de wendbaarheid van een organisatie, dan gaat het veelal om mensen. Het is belangrijk dat zij mee worden genomen in de beoogde verandering. Niet alleen om oog te hebben voor hun belangen, maar ook om slim gebruik te maken van hun kennis en expertise, die op de verschillende lagen in de organisatie voorhanden is. Communicatie speelt een belangrijke rol, om de verschillende lagen in de organisatie aangehaakt te houden. Het gaat dan niet alleen om informeren, maar ook om participeren. Want hoe actiever de bijdrage van de mensen, hoe meer betrokkenheid.

 

In het onderzoek en vanuit onze persoonlijke ervaring zien we verschillen tussen de afzonderlijke soorten medewerkers, waaronder hoofden, teamleiders, engineers en projectleiders. Zo worden medewerkers met een managementrol doorgaans vroegtijdig betrokken bij veranderingen. Zij worden hierover geïnformeerd en krijgen vaak een rol bij het verder uitwerken van de verandering. Hierdoor kunnen ze ook invloed uitoefenen op de door te voeren veranderingen.

Uit het onderzoek blijkt dat dit in mindere mate geldt voor engineers en mensen uit de uitvoering. Tijdens de ideeënvormings- en opstartfase worden zij dikwijls nog niet meegenomen. Logisch misschien, omdat deze mensen pas echt in beeld komen bij de uitwerking en uitvoering van de plannen. Aan de andere kant ook een gemiste kans, omdat er juist praktische ervaring aanwezig is bij deze medewerkers, die zeer relevant kan zijn voordat begonnen wordt met de uitwerking. Al is het alleen maar om te voorkomen dat men zaken gaat uitwerken die “in de praktijk nooit gaan werken…”.

Als de verandering eenmaal is uitgewerkt, dan is een goede implementatie van groot belang voor het uiteindelijk behalen van de benefits. Een kwalitatief goed uitgewerkte verandering, kan zo alsnog teniet gedaan worden door een gebrekkige acceptatie. Een “mail naar de medewerkers over de nieuwe werkwijze” is dan veelal niet voldoende. Om de verandering goed over te brengen naar de uitvoering, moet er een goed beeld zijn van de belevingswereld van de mensen in de uitvoering, de mensen die het uiteindelijk moeten gaan doen. Toch zien we in de praktijk vaak dat deze mensen niet betrokken zijn in de uitvoerings- en implementatiefase. Dat is opmerkelijk, omdat het juist deze mensen zijn die een implementatie wel of niet succesvol maken.

Op de bouwsteen “betrokkenheid” kunnen netbeheerders nog verdere winst behalen door bij veranderingen medewerkers vanuit de uitvoering in een eerder stadium te betrekken; in de ideevormings- en opstartfase. Om de verandering succesvol te borgen is het tevens van belang dat zij betrokken zijn in de uitvoerings- en implementatiefase. Daarnaast zou de uitwerking van de beoogde verandering nog efficiënter uitgewerkt kunnen worden, door slim gebruik te maken van de kennis vanuit de uitvoering. Daarmee zou je kunnen zeggen dat een succesvolle implementatie begint met vroegtijdige betrokkenheid van de uitvoering bij veranderingen.

 

4.      Ruimte om te leren

Wat vandaag nieuw is, is morgen geweest en het geheel aan deze veranderingen vraagt van organisaties om zich continue te verbeteren. Om continue verbeteren daadwerkelijk om te zetten in de routine van de dagelijkse praktijk, is het belangrijk dat er ruimte is en aandacht wordt geschonken aan de inzichten die worden opgedaan. Op basis van die inzichten kan geleerd worden.

Om daadwerkelijk te verbeteren, dienen inzichten te worden omgezet in concrete verbeteracties. Bij het opvolgen van deze verbeteracties ontstaan vervolgens nieuwe inzichten, waar weer van geleerd kan worden en waar opnieuw verbeteracties voor worden gedefinieerd. De zogenaamde plan-do-check-act-cyclus wordt hiermee onderdeel van de organisatie. Er kan continue geleerd en verbeterd worden.

Een manier om dit te borgen in organisaties is door verbeteracties structureel onderdeel te maken van de overlegagenda. Deze cyclische benadering van leren draagt bij aan de transitie van de netbeheerorganisatie: stapje voor stapje wordt zij elke dag een beetje beter!

Uit het onderzoek komt naar voren dat continue verbeteren relatief nieuw is. Ondanks dat het onderwerp vrij nieuw is, bestaat er op dit moment wel veel aandacht voor. Ongeveer driekwart van de respondenten ervaart dat er in de praktijk momenteel ruimte en aandacht is voor leren.  Als gevolg hiervan worden er verbetermogelijkheden geconstateerd in de praktijk.

 

In de dagelijkse praktijk blijkt dat veel verbeterideeën door de waan van de dag onvoldoende worden omgezet in gerealiseerde verbeteringen. Minder dan de helft van de respondenten constateert namelijk dat verbetermogelijkheden worden omgezet in verbeteracties. Ook de opvolging van de verbeteracties laat nog te wensen over: slechts een derde krijgt een vervolg.  

Het onderzoek laat zien dat er voldoende ruimte om te leren wordt ervaren door medewerkers. Dit blijkt ook uit de hoge score op het constateren van verbetermogelijkheden. Het lerend vermogen van de organisatie kan verder verhoogd worden door meer concrete verbeteracties te definiëren en daadwerkelijk op te volgen.

 

5.      Effecten meten en sturen

Bij het doorvoeren van verbeteringen en projecten gaat het vaak om het opleveren van deliverables. Uiteindelijk dienen deze geïmplementeerd te worden in de bestaande organisatie. Om de benefits van het project blijvend te behalen, dient geverifieerd te worden of de verandering ook daadwerkelijk geborgd is. Het borgen van een verandering kan bewerkstelligd worden door het beoogde effect van de verandering regelmatig te meten. Op basis van de gemeten resultaten kan vervolgens (bij)gestuurd worden en ontstaat een duurzaam resultaat.

 

Uit het onderzoek blijkt dat meten en sturen in de praktijk in minder dan de helft van de gevallen beperkt gebeurt. Dit beeld wordt bevestigd door onze praktijkervaring bij netbeheerders, zij zijn sterk in het plannen en uitvoeren van  verandering, maar besteden minder aandacht aan het controleren en bijsturen van de verandering na de implementatie. Wanneer we dit relateren aan de PDCA-cyclus kunnen we stellen dat de nadruk ligt op ‘Plan’ en ‘Do’ en minder op ‘Check’ en ‘Act’.

Netbeheerders zijn ervaren in het plannen en implementeren van veranderingen. Minder aandacht is er over het algemeen voor de controleren en bijsturen op het beoogde resultaat van de verandering na de implementatie. Door gebruik te maken van periodieke evaluatiemomenten en rapportages kan op eenvoudige wijze een start worden gemaakt met het meten en sturen van verandertrajecten en de effecten van verandertrajecten.

 

Een goede basis voor wendbaarheid

Overall kan gesteld worden dat op een groot aantal vlakken de basis voor een wendbare organisatie voldoende ontwikkeld is bij netbeheerders. Zo is de strategie en visie bekend, voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor het behalen van organisatiedoelen, is er voldoende ruimte om te leren en zijn netbeheerders ervaren in het plannen en implementeren van veranderingen.

 

Wat daarin nog verder kan helpen is extra aandacht voor de doorvertaling naar concrete verbeteracties en de borging daarvan. Vroegtijdige betrokkenheid van mensen uit de uitvoering en aandacht voor de ‘zachte kant’ van de verandering kan de verbetercyclus versterken en daarmee de wendbaarheid van netbeheerders verder verhogen. Daarmee beschikt de organisatie over ‘alle’ bouwstenen die nodig zijn voor het fundament van een wendbare netbeheerorganisatie. Kortom: Het gaat goed, maar het kan altijd beter. Maak het zo concreet mogelijk en betrek de mensen!

Conclusion is de multidisciplinaire zakelijke dienstverlener op het gebied van IT- en organisatievraagstukken en heeft ruime ervaring met verbetertrajecten bij diverse netbeheerders.

 

Heeft u interesse gekregen in onze aanpak en wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Neem dan contact op met Gilles Quak of Sander Wortman.