22-04-2010 / publicatie / Etienne Valstar, Karin den Ouden, Imre Kienjet

CRISIS IN KLANTGERICHTHEID

Sinds 2008 staat de financiële wereld op zijn kop. De klant heeft het vertrouwen in bancaire organisaties verloren en is sceptisch over de moraal van de medewerkers. Als reactie geven veel banken het signaal af de belangen van de klant weer in het middelpunt te stellen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Om structurele verbetering te realiseren is samenhang cruciaal. Samenhang tussen wat de klant belangrijk vindt, de strategie van de organisatie en de activiteiten van de organisatie.

 

Sinds 2008 staat de financiële wereld op zijn kop. De klant heeft het vertrouwen in bancaire organisaties verloren en is sceptisch over de moraal van de medewerkers. Als reactie geven veel banken het signaal af de belangen van de klant weer in het middelpunt te stellen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Om structurele verbetering te realiseren is samenhang cruciaal. Samenhang tussen wat de klant belangrijk vindt, de strategie van de organisatie en de daadwerkelijke activiteiten van de organisatie.

 

Hernieuwde focus op klantwaarde

De laatste jaren heeft in de bancaire sector de klantfocus plaats gemaakt voor een andere focus, veelal ingegeven door financiële prestatiedruk en internationale concurrentie. Voor financiële instellingen bleek het een haast onmogelijke opgave om al deze verschillende ballen in de lucht te houden. In een poging de winst en aandeelhouderswaarde nog meer te verhogen werden soms onverantwoorde beslissingen genomen. Halverwege 2008 klapte het financiële systeem. Nadat het stof was neergedaald kwamen de meeste bancaire organisaties tot dezelfde conclusie. De focus van organisaties moet weer komen te liggen bij de reden van haar bestaan: de klant!

 

Duurzame klantfocus is een lastige opdracht
Toch ervaren klanten hun bank regelmatig nog niet als klantgericht. Zo kunnen klanten bijvoorbeeld bij hun bank niet de juiste persoon bereiken of hebben zij het gevoel dat hun verwachtingen niet worden waargemaakt. De droomhypotheek lijkt in de praktijk meer op een bodemloze put door hoge beheerkosten. Het uitspreken van een klantfocus is iets heel anders dan het ook daadwerkelijk waarmaken van deze focus. Voor het realiseren van klantfocus draait het namelijk om samenhang. Samenhang tussen wat een organisatie wil, zegt en doet. Het realiseren van samenhang tussen de klantbehoefte, de richting van de organisatie, de inrichting van processen en de uiteindelijke dienstverlening en communicatie is niet eenvoudig. Het is een lastige en weerbarstige opdracht.

 

Samenhang is essentieel
Samenhang op vier aspecten is essentieel om uiteindelijk op het moment van de waarheid de juiste prestatie aan de klant te kunnen leveren. In dit artikel worden de vier aspecten en het moment van de waarheid verder uitgewerkt in de volgende 5 punten (zie figuur 1):

  1. Interpreteren van de klantbehoefte
  2. Vertalen van strategie naar inrichting

3. Uitvoeren dienstverlening
4. Waarmaken wat je belooft
5. Moment van de waarheid, match behoefte en ervaring.

1. Interpreteren van de klantbehoefte

Bij het formuleren van een strategie dient de klantbehoefte centraal te staan. Waar heeft de klant echt behoefte aan, waar wordt hij het meest mee geholpen? De interpretatie van de klantbehoefte en de vertaling ervan naar een strategie wordt gedaan door het management voor een organisatie, afdeling, marktsegment of product-markt-combinatie. Het management is echter niet altijd precies op de hoogte van de behoefte van de klant. Onvoldoende contact of te veel afstand tot de klant kan hiervoor de oorzaak zijn. De kennis over klanten en hun behoeftes bevindt zich veelal op een lager niveau in de organisatie en moet door het management dan ook bewust worden gebruikt als input bij het formuleren van de strategie. Deze input kan niet alleen worden opgehaald bij medewerkers, maar ook worden verzameld door gestructureerd klantonderzoek. Bijvoorbeeld door het inventariseren van de behoeftes van de verschillende segmenten en klantgroepen. In een klantgroep wordt periodiek besproken hoe klanten de toekomst zien en wat ze daarbij van de bank verwachten. Door gestructureerd klantcontact en onderzoek kan de bank haar strategie optimaal afstemmen op de klantwens.

 

2. Vertalen van strategie naar inrichting

Een strategie wordt pas succesvol als deze wordt gedragen door het middenmanagement en is geborgd in de organisatie. Het middenmanagement moet voldoende tijd en energie hebben om de geformuleerde strategie te kunnen vertalen naar zijn of haar afdeling en dienstverlening naar de klant. Het adequaat inrichten van processen en systemen is daarbij een belangrijke voorwaarde. Via deze doorvertaling kunnen de factoren waar de organisatie zich mee kan onderscheiden naar haar klanten worden geborgd en een unieke waarde aan de klant worden geleverd . Als een klant gezien zijn financiële situatie bijvoorbeeld behoefte heeft aan het opbouwen van een langetermijnrelatie met een financieel adviseur, heeft het weinig zin om de processen zo in te richten dat de klant vooral contact heeft met de backoffice en het callcenter van de bank. Bij het inrichten van de keten van dienstverleningsprocessen gaat het dus om het maken van weloverwogen keuzes op basis van de behoeftes van klantgroepen. Daarbij is het belangrijk zaken te regelen wanneer er sprake is van afbreukrisico’s met betrekking tot de voor de klant beoogde toegevoegde waarde. In de praktijk kan hiervoor gebruik gemaakt worden van methoden als Service Blueprinting (zie voorbeeld), waarbij de strategie concreet gemaakt wordt naar het dienstverleningsproces, bijvoorbeeld vanaf het eerste klantcontact tot en met de uiteindelijke afhandeling in de backoffice.

3. Uitvoeren dienstverlening

Een goede inrichting van de organisatie en haar processen en systemen, geeft nog geen garantie op succes. Medewerkers moeten in hun dagelijkse praktijk zelf de juiste vertaalslag maken van de regels en richtlijnen naar de uitvoerende werkzaamheden. Hiervoor is het allereerst belangrijk dat de medewerkers beschikken over voldoende kwaliteiten, zoals kennis en ervaring, aansluitend bij de eisen van de klant. Ook is juiste sturing van medewerkers belangrijk, bijvoorbeeld via instrumenten voor planning, beoordeling en evaluatie. Het doorvertalen van de doelen van de organisatie naar doelstellingen op individueel niveau is een sterke manier om te zorgen voor samenhang tussen proces en uitvoering.

Wanneer bijvoorbeeld een ‘interne’ afdeling wordt aangestuurd met een Operational Excellence strategie, is het goed om in de individuele of teamdoelstellingen zowel de kosten per proces en product (gericht op volume en efficiëntie/arbeidsproductiviteit) op te nemen, als indicatoren met betrekking tot de resultaten voor de klant (effectiviteit in termen van tijdigheid en foutloosheid). Een belangrijk verband wat in dit kader een rol speelt bevindt zich tussen de loyaliteit van medewerkers, de kwaliteit van de dienstverlening en loyaliteit van klanten . Hoe beter de medewerkers in hun vel zitten, hoe beter de klant wordt bedient.

 

4. Waarmaken wat je belooft

Het waarmaken van beloftes aan klanten in de uiteindelijke dienstverlening is essentieel om teleurstelling en ontevredenheid bij de klant te voorkomen. Beloftes en verwachtingen worden gecreëerd door externe communicatie, zoals internetpagina’s, folders en reclame-uitingen maar ook door toezeggingen van een commerciële afdeling. Een spanning tussen communicatie en dienstverlening kan ontstaan doordat een commerciële afdeling wordt afgerekend op hun omzet, waardoor de neiging ontstaat om de mogelijkheden van de organisatie te overschatten.

Onvoldoende kennis van de dienstverlening kan ook problemen opleveren, bijvoorbeeld doordat een dienst al in de markt gezet en gecommuniceerd wordt, voordat deze goed en wel is uitontwikkeld. Dit komt voort uit een lastige commerciële afweging, omdat een korte time to market van een nieuw product de concurrentie op achterstand kan zetten. Kies je voor commercieel succes of voor betrouwbaarheid? Verder zijn sommige financiële producten zo ingewikkeld, dat ze niet goed gecommuniceerd kunnen worden en administratief nauwelijks te verwerken zijn. Een goede informatie en kennisuitwisseling tussen medewerkers, een eenduidig productontwikkelingsproces en congruente doelstellingen voor afdelingen zijn essentieel om dit te voorkomen. Richt hiervoor periodiek overleg in tussen communicatie en operatie waarbij zij voortgang kunnen bespreken en kunnen afstemmen. Productontwikkeling kan worden gestructureerd door een projectmatige aanpak en het gebruik van zogenaamde proeftuinen waarin nieuwe producten worden getest. Verder zijn SAS70 en ISO9001 certificeringen mogelijke hulpmiddelen die gebruikt worden om het nakomen van afspraken te organiseren en extern te communiceren. Met een dergelijke certificering kan een organisatie aantonen dat zij waarmaakt wat aan de klant wordt beloofd.

 

5. Het moment van de waarheid

Voor elke dienstverlener draait het uiteindelijk om het verschil tussen de klantbehoefte en de ervaren dienstverlening. Is de geleverde dienst in lijn met de behoefte van de klant? Veel dienstverleners meten het verschil niet expliciet. Terugkijken door klanttevredenheidsonderzoeken gebeurt veel. Maar lang niet alle bedrijven vergelijken dit met de initiële klantbehoefte of de verwachte dienstverlening. Het vergelijken van behoefte en het ervaren resultaat levert de organisatie informatie over verbeteringsmogelijkheden: leveren we waar de klant echt behoefte aan heeft? Wil de klant een accountmanager die regelmatig langs komt, of wil hij een contactpersoon die bereikbaar is en waar hij met zijn vragen terecht kan? Daarbij komt dat niet over alle aspecten van de dienstverlening expliciete afspraken worden gemaakt. In bepaalde mate blijft de behoefte impliciet. Juist daarom is het evalueren of de ervaren dienstverlening in lijn is met de verwachte dienstverlening een must om hoge(re) klanttevredenheid te realiseren.

De informatie die uit deze klantevaluaties naar voren komt, wordt met name waardevol wanneer deze kan worden omgezet naar acties en daadwerkelijke verbetering. Hierbij geldt: het kan altijd beter en fouten maken mag. Behaal winst door afwijkingen niet alleen te herstellen, maar ze ook te voorkomen. Pas dan is een organisatie echt aan het leren en is evaluatie waardevol.

 

Bepaal de samenhang

Bij veel bedrijven in de financiële sector gaat het om focus, strakke sturing en het stellen van prioriteiten. Tegelijkertijd moet een organisatie de klant centraal stellen, klanten aan zich binden en scherp zijn op nieuwe kansen bij klanten. Dat is een lastige opgave, die kan worden bereikt door samenhang in wat een organisatie wil, zegt en doet.

Daarbij draait het om het ‘moment van de waarheid’, is de ervaren dienst in overeenstemming met de behoefte van de klant? Om dit te bereiken is focus op het eindresultaat alleen onvoldoende. Om te voorkomen dat het leveren volgens klantbehoefte een toevalstreffer is, is de samenhang in alle aspecten van de organisatie en haar dienstverlening van belang. Startend vanuit de klantbehoefte moet de organisatie streven naar eenheid in strategie, processen, systemen, sturing, beoordeling en communicatie. Dan borgt de organisatie het leveren van toegevoegde waarde voor de klant op alle onderdelen.

Om te beoordelen of de organisatie in balans is en alle onderdelen aansluiten is het belangrijk om periodiek een doorlichting of evaluatie op de klantfocus uit te voeren. Werkt de organisatie in samenhang, of probeert ieder voor zich er het beste van te maken?

Etienne Valstar
Een ding is zeker.
Er kan meer dan je denkt.
Bel Etienne Valstar 06-51688961