De Rabobank is volop in beweging met het programma Rabobank 2010. Het verbeteren van processen en hierop sturen is hierbij een belangrijk agendapunt. De processen binnen ‘Rabobank 2010 Processen en sturing’ zijn herontworpen op basis van de Lean Six Sigma methode. Bas Lohman is werkzaam bij het projectmanagement bureau Conclusion Implementation en vanaf het begin betrokken geweest bij het programma Rabobank 2010. Naast zijn werkzaamheden in dit programma heeft hij met een aantal collega’s het boek Praktisch Lean Management geschreven. Hierin wordt een praktische methode aangereikt om processen te verbeteren en de organisatie zo in te richten dat deze continu blijft verbeteren. Dit artikel is gebaseerd op de in het boek beschreven methode.

Binnen de Lean Six Sigma methode gaat het om ‘meer doen met minder’. Waar je naar streeft is zorgen dat alle handelingen alleen maar gericht zijn op dat wat de klant heeft gevraagd: diensten die voldoen aan de gewenste specificaties en die binnen de afgesproken tijd worden geleverd. Hierbij is het uitgangspunt dat de medewerkers zelf de ‘meesters’ zijn van het proces. Zij weten uit hun dagelijkse praktijk precies waar de knelpunten in het proces zitten en hoe deze verbeterd kunnen worden. Het is dus zaak hun kennis aan te wenden om de processen te optimaliseren en de verbeteringen te implementeren. Voor Lean Six Sigma geldt dat je hier nooit mee klaar bent, een proces kan altijd beter, als het ene knelpunt is opgelost gaat men verder met de volgende. Liever vijf kleine stapjes dan één grote. Dit vergt een andere manier van kijken naar je processen en manier van aansturen. Hoe dit in de organisatie opgepakt kan worden, daarover gaat dit artikel.

Beginnen met Lean betekent nogal wat, in veel gevallen gaat de organisatie op de kop en wordt er een totaal andere manier van werken en vooral sturen gevraagd. Daarom is het raadzaam om de invoering ervan vanaf het begin projectmatig en met een helder plan van aanpak aan te pakken. Hierdoor maken de organisatie en de medewerkers op een beheerste en gestructureerde manier kennis met de nieuwe manier van werken en denken. De precieze invulling van dit plan van aanpak is uiteraard per project verschillend maar altijd zijn er vier hoofdonderdelen te onderscheiden: Initiatie, Analyse, Herontwerp en Implementatie.

Stap 1: Initiatie
Lean gaat over mensen, het invoeren van Lean in een organisatie gaat dan ook niet alleen over het aanleren van technieken maar ook over wennen aan- en accepteren van veranderingen. Hierbij is het uitgangspunt dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden. Een Lean traject start dan ook met het bij elkaar brengen van de juiste mensen om het project te trekken. Naast de projectleider die verantwoordelijk is voor de planning en de voortgang moet het team bestaan uit een aantal medewerkers die verschillende rollen kunnen vervullen. Denk hierbij aan de informele leiders van de afdeling maar ook aan ‘natuurlijke’ kritiekasters die de rol van advocaat van de duivel kunnen spelen of specialisten op een specifiek onderdeel van het proces. In ieder geval moet het team een goede afspiegeling zijn van de afdeling of het bedrijf. Zij vormen de ‘leidende coalitie’ die de verandering moet gaan trekken! De implementatie van de nog te formuleren procesverbeteringen start hier al.

De projectleider stelt vervolgens het plan van aanpak op waarin de doelstellingen, planning, projectorganisatie en het communicatieplan worden beschreven. Het advies hierbij is om het beheersbaar te houden en niet te groot te beginnen. Meerdere kleine stappen leiden tot een beter resultaat dan één of twee grote.

Stap 2 Analyse
In deze stap gaat het team aan de slag om het proces onder de loep te nemen en de knelpunten naar boven te halen. De belangrijkste vragen die bij de start van deze stap moet worden beantwoord zijn: wie is de klant en wat vindt hij belangrijk? Let op de klant kan ook een intern iemand of afdeling zijn. Bij het in kaart brengen van de handelingen in het proces moet je je steeds afvragen ‘zou de klant bereid zijn hiervoor te betalen?’ Zo niet dan moet je je afvragen of je niet moet stoppen met het uitvoeren ervan. Wel kan het uiteraard zo zijn dat er goede redenen zijn om de handeling in stand te houden, bijvoorbeeld omdat externe regelgeving dit voorschrijft.

Dit analyseren gaat in een workshop waarin naast de mensen van de leidende coalitie een aantal collega’s worden uitgenodigd. Iedere rol die deelneemt in het proces moet dubbel vertegenwoordigd zijn om de objectiviteit te bewaken. Ieders inbreng is hierbij even belangrijk. Voor de gespreksleider is het de uitdaging te zorgen dat iedereen aan bod komt en te voorkomen dat er teveel discussie ontstaat.

Aan het eind van de analyse fase zijn alle stappen in het proces in kaart gebracht  en geanalyseerd. Hierdoor komen de knelpunten naar boven en is het zaak deze te prioriteren zodat bij het oplossen ervan gestart wordt met die knelpunten die het snelst het meeste resultaat opleveren.

Stap 3 Herontwerp
Nu de knelpunten en de volgorde waarin ze opgelost moeten worden in kaart gebracht zijn is het tijd voor het bedenken van oplossingen. De betrokkenheid van de medewerkers wordt in deze stap alleen nog maar sterker. Zij zijn immers de meesters van het proces en weten vaak al wat mogelijke oplossingen zijn voor een knelpunt. Hierbij is het de uitdaging om een probleem als een positief iets te zien. In veel bedrijven hangt de term probleem meteen samen met een schuldvraag. In de Lean gedachte gaat het er helemaal niet om wie er schuld heeft maar om het vinden van een oplossing. Een probleem is een kans om het proces nog beter te maken. Dit vergt vaak een grote omslag in de manier van denken.

Bron: ‘Toyota Culture’ van Jeffrey Liker and Michael Hoseus

Van hieruit worden de knelpunten door het team bij de kop gepakt en oplossingen uitgewerkt. Deze oplossingen dienen om maximale flow in het proces te brengen, flow betekent dat het product in één keer goed door het proces stroomt. Binnen Lean zijn er vele hulpmiddelen beschikbaar om te helpen tot een oplossing te komen. Het gaat te ver om deze allemaal te behandelen in dit stuk maar uitgangspunt is dat de kennis van de werkvloer gebruikt wordt bij het formuleren van oplossingen. Dit maakt de gedragenheid ervan ook een stuk groter en overgang naar de nieuwe situatie dus een stuk makkelijker!

Stap 4 Implementatie
Om de overgang van de huidige naar de gewenste situatie goed en gestructureerd te laten verlopen is het aan te raden hiervoor een apart plan van aanpak op te stellen. De omvang van het project bepaalt hoe uitgebreid dit moet zijn maar besteed in ieder geval aandacht aan de GAP analyse. In de GAP analyse worden de veranderingen per processtap weergegeven en aangegeven welke acties moeten plaatsvinden om de verandering mogelijk te maken. Hierdoor wordt de verandering ‘klein gemaakt’ en ontstaat een duidelijk overzicht van wat er moet gebeuren om het te laten lukken.

Het goed informeren van de betrokkenen is uiteraard essentieel voor het slagen van de implementatie. Verschillende communicatie vormen als kick off bijeenkomsten, nieuwsbrieven of ludieke acties als een dagboek of weblog kunnen hiervoor worden ingezet. Ook de mensen van de leidende coalitie spelen een belangrijke rol in het uitdragen van de verandering in de dagelijkse contacten met collega’s. Eén ding mag echt niet ontbreken en dat is de steun van de hoogst leidinggevende in woord en gebaar. Hij moet ‘op de zeepkist’ om de verandering te verkondigen en uit te leggen en daarnaast moet hij samen met het management team het goede voorbeeld geven.

Dit laatste is de cruciale factor bij het borgen van Lean in de organisatie en ervoor te zorgen dat het hierboven weergegeven proces een constante wordt en de organisatie constant blijft verbeteren. Hier past ook een andere manier van leidinggeven bij. Waarin de focus ligt op het operationele proces en waar de manager dienstbaar is aan dit proces. Dit vergt vaak een omslag in de manier van denken en het omgaan met je management informatie

Het implementeren van Lean is een grote uitdaging maar wel één die loont. Onderzoek toont aan dat bedrijven die in staat zijn Lean succesvol te implementeren gemiddeld 15% succesvoller zijn dan hun concurrenten!

Het volgen van de vier stappen zorgt ervoor dat het invoeren van Lean in uw organisatie overzichtelijk blijft en gestructureerd verloopt.

Indien u ook interesse in andere artikelen van deze uitgave "Rabo Control Panel" heeft, kunt u hier een pdf van openen.  Lean in Rabo Control (184.14 kB)